Contenido Índice de capítulos
Capítulo I – Introducción a los resabios del despotismo ilustrado
Cómo conseguir un mayor nivel de salud con los recursos disponibles
Conclusión
Capítulo II – Taxonomía de la gestión clínica
Taxonomía
Gestión clínica liberal
Gestión clínica por gerente de servicio y áreas clínicas
Gestión clínica por “Managed care”
Gestión de la enfermedad crónica – Disease management
Modalidades de Disease management: carve in, carve out y modelos mixtos
Cuidado de enfermería
La atención centrada en el paciente
Capítulo III – Variabilidad de la prestación médica
Causas que pueden incrementar el gasto en salud
Brechas entre efectividad-eficiencia-calidad
Diacronía de la variabilidad
Definición de la variabilidad práctica médica (VPM)
Hipótesis de la variabilidad
Causas de la variabilidad
Diferencias en la práctica médica profesional – Factores dependientes del médico
Diferencias en el uso apropiado de los recursos sanitarios del modelo prestacional y de atención – Factores dependientes de la oferta de servicios no médicos
Variabilidad e información clínica
Variabilidad por el nivel de educación y estilo de vida de los pacientes
Variabilidad por falta de evidencias objetivas
Ignorancia profesional
Elección terapéutica
Variabilidad por la oferta
Variabilidad dependiente del sistema sanitario
Variabilidad por los incentivos
Variabilidad geográfica
Acciones para disminuir la variabilidad
Comentario final
Capítulo IV – Sistema de gestión Lean para hospitales
Aplicación del “Kaizen”
¿Por qué las cosas se hacen mal?
Cumplimiento de los principios Lean en el Sanatorio Sagrado Corazón
Técnica de manufactura Lean aplicadas: Identificación y eliminación de desperdicios, “waste” o muda de procesos
Herramienta para la identificación de residuos
Enfoque de gestión Lean que hemos aplicado en mayor medida
Problemas habituales que debe el método Lean de un proceso operativo
El manejo del tiempo en las instituciones de salud
Desarrollo dialógico de la implementación Lean
Resultados – Procesos Lean Sagrado Corazón
Comentarios finales
Conclusiones
Capítulo V – Cómo convertir un jefe de servicio en gerente de área clínica
Las jefaturas deben asumir compromisos en su gestión
No deben esperar todo de la política de salud
Definición de gestión clínica por gerente de área clínica
Campos de acción de un gerente de servicio
Comportamientos para lograr un liderazgo de alto impacto
Planificación del nuevo gerente de servicio
Conocimientos de un gerente de servicio
Compromiso de los médicos en el modelo de gestión clínica por gerente de servicio
Niveles de productividad – Actividad de control
Abordaje estratégico del servicio
Adecuación de su servicio al “entorno” de su organización”
Gerentes de servicios asistenciales del Sanatorio Sagrado Corazón
Prevención de las demoras de causa clínica
Epílogo
Capítulo VI – Gestión de la enfermedad crónica
Contexto
Panorama mundial de las enfermedades no transmisibles (ENT)
¿Quiénes son vulnerables a estas enfermedades?
Inversiones óptimas para reducir la carga de morbilidad
Manejo integrado de las enfermedades crónicas en el sistema de atención
Objetivos y características de la gestión de la enfermedad
Moldes de gestión en la gestión de la enfermedad crónica
Modelo por médico de cabecera (Carve in Model)
Planes de gestión de enfermedad (PGE)
Proceso de desarrollo intra-institucional de un programa de “Disease management”
Incorporación en la cultura de una organización de salud
Gestión de casos (GC): Case manager
Exigencias que tienen que tener los gestores de casos
Inconvenientes con la gestión de casos
Conclusiones
Capítulo VII – Propuestas para desinvertir, reasignar e invertir en tecnologías de diagnóstico, tratamiento y gestión
Introducción
Ahorrar en desperdicios e invertir en tecnologías coste efectivas
La medicina en la parte plana de la curva
Gestores vs Médicos – Prescripciones-financiamiento-déficit – Tecnologías obsoletas – tecnologías costo efectivas
La sanidad sufre la crisis del éxito – Tesis de Jovell: ¿Cómo terminar con el doble discurso? Bajar el gasto con racionalidad para reinvertir
Cuatrilémica de la gestión de la salud
Prácticas en que existirán acuerdo para desinvertir inmediatamente
Agrupamiento de las acciones superadoras en la gestión para mejorar la eficiencia – propuestas para desinvertir, reasignar e invertir en determinadas tecnologías de diagnóstico, de tratamiento y de gestión
Desarrollo del programa “reasignación para la equidad en salud”
Acciones
Resumen final y conclusión
Capítulo VIII – Experiencia en la Gestión con “Balanced Score Card”
Relación entre el “European Foundation for Quality Management” (EFQM) y el cuadro de mando integral
Líneas estratégicas
Perspectivas al aprendizaje
Desarrollo de las perspectivas
Perspectivas del cliente
Perspectivas de la producción del proceso interno
Perspectiva financiera
Barreras de implementación del cuadro de mando integral
Mapas de estrategias
Alineamientos estratégicos
Resumen
Conclusión
El autor, Dr. Carlos Alberto Díaz, Médico UBA residencia de Medicina Interna y Jefe de residentes.
Especialista en Nefrología y Medio Interno – Especialista en Terapia Intensiva Colegio Médico.
Médico Sanitarista Academia Nacional de Medicina.
Ex Gerente General de la Fundación Galicia Saude.
Gerente Médico del Sanatorio Sagrado Corazón.
Director de la especialización en economía y Gestión de la Salud de la Universidad ISalud.
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