Gestión clínica

Contenido                                                                                                        Índice de capítulos

Capítulo I  – Introducción a los resabios del despotismo ilustrado

Cómo conseguir un mayor nivel de salud con los recursos disponibles

Conclusión

Capítulo II – Taxonomía de la gestión clínica

Taxonomía

Gestión clínica liberal

Gestión clínica por gerente de servicio y áreas clínicas

Gestión clínica por “Managed care”

Gestión de la enfermedad crónica – Disease management

Modalidades de Disease management: carve in, carve out y modelos mixtos

Cuidado de enfermería

La atención centrada en el paciente

Capítulo III – Variabilidad de la prestación médica

Causas que pueden incrementar el gasto en salud

Brechas entre efectividad-eficiencia-calidad

Diacronía de la variabilidad

Definición de la variabilidad práctica médica (VPM)

Hipótesis de la variabilidad

Causas de la variabilidad

Diferencias en la práctica médica profesional – Factores dependientes del médico

Diferencias en el uso apropiado de los recursos sanitarios del modelo prestacional y de atención – Factores dependientes de la oferta de servicios no médicos

Variabilidad e información clínica

Variabilidad por el nivel de educación y estilo de vida de los pacientes

Variabilidad por falta de evidencias objetivas

Ignorancia profesional

Elección terapéutica

Variabilidad por la oferta

Variabilidad dependiente del sistema sanitario

Variabilidad por los incentivos

Variabilidad geográfica

Acciones para disminuir la variabilidad

Comentario final

Capítulo IV – Sistema de gestión Lean para hospitales

Aplicación del “Kaizen”

¿Por qué las cosas se hacen mal?

Cumplimiento de los principios Lean en el Sanatorio Sagrado Corazón

Técnica de manufactura Lean aplicadas: Identificación y eliminación de desperdicios, “waste” o muda de procesos

Herramienta para la identificación de residuos

Enfoque de gestión Lean que hemos aplicado en mayor medida

Problemas habituales que debe el método Lean de un proceso operativo

El manejo del tiempo en las instituciones de salud

Desarrollo dialógico de la implementación Lean

Resultados – Procesos Lean Sagrado Corazón

Comentarios finales

Conclusiones

Capítulo V – Cómo convertir un jefe de servicio en gerente de área clínica

Las jefaturas deben asumir compromisos en su gestión

No deben esperar todo de la política de salud

Definición de gestión clínica por gerente de área clínica

Campos de acción de un gerente de servicio

Comportamientos para lograr un liderazgo de alto impacto

Planificación del nuevo gerente de servicio

Conocimientos de un gerente de servicio

Compromiso de los médicos en el modelo de gestión clínica por gerente de servicio

Niveles de productividad – Actividad de control

Abordaje estratégico del servicio

Adecuación de su servicio al “entorno” de su organización”

Gerentes de servicios asistenciales del Sanatorio Sagrado Corazón

Prevención de las demoras de causa clínica

Epílogo

Capítulo VI  – Gestión de la enfermedad crónica

Contexto

Panorama mundial de las enfermedades no transmisibles (ENT)

¿Quiénes son vulnerables a estas enfermedades?

Inversiones óptimas para reducir la carga de morbilidad

Manejo integrado de las enfermedades crónicas en el sistema de atención

Objetivos y características de la gestión de la enfermedad

Moldes de gestión en la gestión de la enfermedad crónica

Modelo por médico de cabecera (Carve in Model)

Planes de gestión de enfermedad (PGE)

Proceso de desarrollo intra-institucional de un programa de “Disease management”

Incorporación en la cultura de una organización de salud

Gestión de casos (GC): Case manager

Exigencias que tienen que tener los gestores de casos

Inconvenientes con la gestión de casos

Conclusiones

Capítulo VII –  Propuestas para desinvertir, reasignar e invertir en tecnologías de diagnóstico, tratamiento y gestión

Introducción

Ahorrar en desperdicios e invertir en tecnologías coste efectivas

La medicina en la parte plana de la curva

Gestores vs Médicos – Prescripciones-financiamiento-déficit  – Tecnologías obsoletas – tecnologías costo efectivas

La sanidad sufre la crisis del éxito – Tesis de Jovell: ¿Cómo terminar con el doble discurso? Bajar el gasto con racionalidad para reinvertir

Cuatrilémica de la gestión de la salud

Prácticas en que existirán acuerdo para desinvertir inmediatamente

Agrupamiento de las acciones superadoras en la gestión para mejorar la eficiencia – propuestas para desinvertir, reasignar e invertir en determinadas tecnologías de diagnóstico, de tratamiento y de gestión

Desarrollo del programa “reasignación para la equidad en salud”

Acciones

Resumen final y conclusión

Capítulo VIII – Experiencia en la Gestión con “Balanced Score Card”

Relación entre el “European Foundation for Quality Management” (EFQM) y el cuadro de mando integral

Líneas estratégicas

Perspectivas al aprendizaje

Desarrollo de las perspectivas

Perspectivas del cliente

Perspectivas de la producción del proceso interno

Perspectiva financiera

Barreras de implementación del cuadro de mando integral

Mapas de estrategias

Alineamientos estratégicos

Resumen

Conclusión

 

El autor, Dr. Carlos Alberto Díaz, Médico UBA residencia de Medicina Interna y Jefe de residentes.

Especialista en Nefrología y Medio Interno  –  Especialista en Terapia Intensiva Colegio Médico.

Médico Sanitarista Academia Nacional de Medicina.

Ex Gerente General de la Fundación Galicia Saude.

Gerente Médico  del Sanatorio Sagrado Corazón.

Director de la especialización en economía y Gestión de la Salud de la Universidad ISalud.